制造业的首要任务是生产优质产品，不论生产多少种类的产品，如果质量不好，顾客就不会购买。即使降低了生产成本，如果产品销售不出去，最终企业也会亏损。如果以“供不应求”或者“降低成本”为借口将“偷工减料”的产品投放到市场，这就与企业的社会性责任背道而驰，对企业来说很有可能是致命的。总之，质量保证是企业生产中必须首要考虑的问题，如果因为其他理由而轻视质量保证的话，这种本末倒置的做法所带来的后果也是非常严重的。那么，质量保证的作业是指什么样的作业呢？

与以往不同，现在企业对操作者的直觉和熟练程度要求不高，每个工序都是分开的，对操作者的专业技能水平要求较低。每个工序的标准作业是质量保证的一部分，换言之，标准作业的制定是要确保工序的质量。如果工序的质量不稳定，需要将目测检查或量规检查作业加入到工序标准作业中。

如果在这些条件下工序仍然产生不良，要么是因为操作者没有遵循标准作业，要么是因为机器、设备、模具或工具存在某些缺陷。首先我们要思考的是前者：操作者为什么不遵循标准作业？

产品缺陷的原因

有时会听到“人工减少，不良增加”、“减少很多人，质量会很差”等说法，这种减人导致降低质量的做法是本末倒置的，是绝不允许发生的事情。从现实中发生的问题来看，这种情况大致可分为以下两种：

A类问题通常发生在流水线的装配工作中，发生这种错误是因为作业延迟或出现问题却没有停止流水线。在降低成本活动中，停止流水线的是非常重要的。丰田的做法是：对于新入职的操作者，首先教他们停止流水线的方法。通过停止流水线，我们既能发现操作者之间工作量的不平衡，也能掌握消除不必要活动的事实，还可以从根本上解决作业延迟的问题。

如果操作者没有足够的作业时间而忽略了一些工作，可能是他们认为这条流水线永远不能停止。主管有责任确保操作者将合格的产品传递给下一工序，即使它需要停止流水线。

没有必要纠结于流水线速度或节拍时间，重要的是要理解“节拍时间和人数是不相关的”。操作者按照自己的节奏做完标准作业规定的内容，这就是一个工作周期。如果操作者没有在节拍时间内完成工作周期，流水线可能会停止，直到其工作结束。如何制作符合节拍时间要求的标准作业，这是基层管理者和技术人员的职责。

例如，如果操作者需要70秒才能完成工序一到工序五，而节拍时间是60秒，那么他的工作周期时间比节拍时间多10秒。这10秒不能被忽略或遗漏，操作者应正常作业，让流水线每次停止10秒，以保证制造符合质量要求的产品。主管和技术人员需实施改善工作，通过消除不必要的活动或缩短他们走动的距离，以确保任何人都能以正常速度在60秒内完成这些作业。通过不断改善进而解决停止（延迟）流水线的问题，如果试图在不改善工作流程的情况下消除流水线停止，这种做法会导致产品质量下降，要严格杜绝这种做法。

B类问题，通过减少人员数量和库存，发现了很多产品不良的现象。这些不良品都是通过返工进行维修，现在只是将问题暴露了出来，没有发现其根本原因。

例如，在后工序中修复前工序的不良问题，但没有进行充分反馈，或者由于设计上的问题，螺丝孔不合适，因此在本工序中进行重新攻丝等都属于此类。但问题只是得到了控制，并没有从根本上进行解决。这些临时修理所需的额外劳动力和在制品增加了成本。当这些问题因为减员过程而变得明显时，就需要进行改善。

主管和技术人员必须将不合格品退回前工序，并对退回的不合格品的处理进行追踪，了解这些不良产生背后的根本原因，要从源头解决这些问题。这可以比作服用止痛药来治疗慢性阑尾炎，只会缓解疼痛，并不能根治，只有进行手术切除阑尾，才能彻底治愈。

这个概念也适用于解决机器、设备、模具和工具造成的不良。我们前面已经描述过了，如果发现设备造成了不良，应该立即停止流水线，以分析和解决根本原因。如果联系了设备相关部门，他们不反馈或者无法改善，我们将不良在本工序进行返工，不知不觉的就将此作业变成了工序内的正常作业。不能仅因为前工序得到了保证或者进行了一次反馈就停止跟进不良的解决，在本工序产品的质量没有得到保证之前，要持续地对前工序的工作进行跟进，并在本工序采取措施来阻止前工序不良品的流入。

定期检查是对产品和流程的审核，但是对每个零件进行检查或测量是不现实的。定期检查通常由生产部门执行，基于时间（每小时、每两小时等等）或生产的零件数量（每30个零件）。整个生产系统的定期检查通常由质量部门执行，并以时间为基础（每小时、每天或每月）。

定期检查要确保产品达到规定的质量标准，检查内容和方式是标准化的，检查结果将被记录和公布，这份文件直观地确认了检查是否完成，并成为班组和辅助人员（如工程和质量）之间的交流工具。

设备的工艺能力要在规定的质量标准内生产，应该使用更严格的检查，直到设备生产达到稳定。但请记住，这种检查不能取代定期检查，只适用于设备工艺能力的评估。

例如，一台新设备或一系列设备被引入一个稳定的生产流程中，在工程师对设备的工艺能力进行鉴定后，工程和制造部门一起工作，以稳定流程，确保在规定的质量标准内稳定地生产零件。为确保达成客户需求，这一时期的检查频率更高。当缺陷或错误发生时，设备应该停止。如果没有设备工艺能力预审和稳定化，则会需要更多的检查工作，对设备进行定期检查就会变得很困难。

系统定期检查或审计的目的是确认整个生产流程是按设计进行的，如此操作带来了一些好处，包括：

产品质量保证机制

在流程稳定阶段，产品成果必须要建立质量控制工作，并对设计、来料、生产和新工艺开发进行控制。每项工作都要得到质量部门的支持，质量部门负责监测和测量性能，并提供反馈以改善流程。公司经理必须确定设计、产品、工艺和工序的理想质量水平，制定高标准的质量要求，要求从最高负责人到生产人员都必须努力实现和保持高标准。

让每个人都能看到质量标准（特别是操作人员），是管理者的一项重要活动。可视化是最基本的，如标语横幅，或者是对工作场所如何组织进行定义，以达到符合客户期望的质量水平。操作员是可视化控制的关键，他或她必须了解什么是产品应达到的质量，并有简单的方法来确保产品质量。

为了制定高标准的质量保证机制，管理者必须建立目标、目的和指标。他们必须践行质量理念，并组织公司达到客户需求的质量水平。一旦确立了目标、目的和指标，管理者必须确保员工理解并致力于实现这些标准。有了适当的资源，这项任务是可以实现的。

管理者还必须坚定地回答组织中那些质疑质量是否真的重要或只是口头上的问题，这些问题可能包括：

在生产线操作人员的层面上，绝对的质量把控必须被纳入标准作业或流程文件中。产品的关键特征，如安全、关键参数或外观，必须在最初的工作指令中体现出来。在标准作业阶段，质量标准能够被记录在工作指令中，并定期检查（每班两次）以确保其符合标准。

对于主管来说，保持质量是首要目标，包括：

流程信息反馈系统

在流程稳定阶段，对开发过程进行控制，以创建一个能够稳定质量的程序。这些控制措施包括:确定产品的关键特性，制定流程、流程图、特性矩阵和控制计划（确定故障模式）。操作人员可以在日常操作中使用控制措施，并将它们纳入第一个标准化的工作中。

就像所有的生产操作一样，精益生产并不排除改变产品规格的发生，因此，控制措施还必须建立一个“变化点管理”的过程，以确保操作人员能得到最新的产品规格。

由于制造业现场通常受到厂区的面积过大、环境吵杂等环境不利因素的影响，因此对消息传递的即时性有着极高的要求。而声光报警、邮件推送等传统的传递方式在系统间并不兼容，且信息管理繁琐，需要管理人员时刻盯着屏幕……诸如此类的弊端显露无遗。

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